El desarrollo del talento en la organización
Como hemos comentado en artículos anteriores, el talento es lo que marca la diferencia a la hora de hacer de una empresa una organización eficaz, productiva y de éxito. Se puede ir a buscar el talento fuera de la empresa, pero otra opción es detectar el talento ya existente en la compañía y que sea la propia organización la encargada de desarrollarlo y retenerlo.
El talento es una prioridad estratégica y se necesita una convicción profundamente arraigada entre los directivos y líderes para invertir tiempo y recursos en desarrollar las capacidades de los empleados, nutrir sus carreras y administrar las tareas y roles de los individuos y de los equipos. En pocas palabras: los líderes son los responsables del desarrollo del talento en sus organizaciones. Sin embargo, aunque muchos reconocen su importancia, pocos integran el coaching y la capacitación a escala para desarrollar a su gente.
¿Por qué hay líderes que, creyendo en la importancia del desarrollo de talento, se ven incapaces de ponerlo en práctica?
Los líderes que no son disciplinados en sus prioridades están sujetos a crisis diarias que interfieren con las actividades que son parte de una inversión a largo plazo en las personas.
A medida que los líderes se elevan a puestos más altos, necesitan demostrar un pensamiento estratégico, una perspicacia comercial sólida y una gestión efectiva de pérdidas y ganancias: habilidades notables que captan la atención de las personas. La construcción de talento, por otro lado, es menos obvia y tiene un beneficio a largo plazo.
Hay una falta de cultura de desarrollo del talento. Incluso los líderes de nivel más bajo que hicieron del desarrollo del talento una prioridad comienzan a desmarcarse cuando son promocionados a cargos superiores. El coaching individual puede ser intrínsecamente satisfactorio y, por esa sola razón, es más probable que los líderes le dediquen un tiempo. Pero los ejecutivos sénior tienen el mayor impacto cuando distinguen entre coaching individual y coaching organizacional, y este último es el gran ausente en muchas compañías.
¿Qué hay que hacer para crear una cultura de desarrollo del talento en la empresa?
Actuar como un modelo a seguir.
Ser transparente acerca de la propia necesidad de aprender, desarrollar y compartir. Aceptar la vulnerabilidad: los líderes nunca son más poderosos que cuando se demuestra que están aprendiendo y que también pueden y saben equivocarse.
Reforzar el valor del aprendizaje.
Hay que ir más allá de la conversación de referencia sobre los objetivos y preguntar a los empleados y colaboradores sobre lo que quieren lograr y lo que sienten que son sus principales obstáculos. Cuando alguien completa una tarea, se debe valorar y reconocer tanto el resultado como el aprendizaje, especialmente si la tarea no se completó tan bien como a todos les hubiera gustado.
Implementar procesos sostenibles para apoyar el desarrollo.
Se espera que los líderes entrenen y desarrollen a su gente. Como mínimo, todos saben qué áreas necesitan mejorar y, para aquellos con un potencial particularmente alto, es preciso diseñar carreras profesionales que les den una idea de dónde pueden crecer dentro de la organización.
Reforzar los valores compartidos.
Los empleados deberían poder vincular sus tareas y responsabilidades cotidianas con los valores de la organización. La gente necesita entender por qué lo que hacen es importante y si está alineado o no con la filosofía, visión y propósito de la empresa.
Aprovechar los problemas como oportunidades para el aprendizaje y desarrollo.
Lo que es un fracaso aceptable debe ser aclarado y de esa manera, al incorporar asignaciones extensas, los empleados pueden buscar desafíos donde desarrollarse sin sentir que los errores los retrasarán en su carrera o pondrán en peligro su trabajo. Las organizaciones de aprendizaje ven los problemas como oportunidades. Cuando una organización completa está apilada, de arriba a abajo, en roles de “intensificación”, todos aprenden y existe el potencial para lograr un alto rendimiento.
